Компания Toyota - один из лидеров на мировом автомобильном рынке

Успех Toyota и ее репутация во многом определяются именно высоким качеством. Потребители знают, что они могут положиться на автомобиль Toyota, который не подведет их в течение всего срока службы, тогда как автомобили большинства американских и европейских компаний примерно после года эксплуатации неизбежно попадают в мастерскую автосервиса.

В чем же секрет успеха Toyota?

Невероятная стабильность качества и неизменная операционная эффективность компании — непосредственный результат безупречности производства. Операционная эффективность стала стратегическим оружием Toyota. Отчасти добиться такого уровня позволяют инструменты и методы повышения качества, которые стали широко известны в мире благодаря Toyota. Это система «точно вовремя», кайдзен, поток единичных изделий, дзидока и хейдзунка, которые породили настоящую революцию бережливого производства. Неизменный успех Toyota при применении этих средств проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации. Успех компании определяется прежде всего тем, что, разрабатывая стратегию, выстраивая отношения с поставщиками и обеспечивая существование обучающейся организации, Toyota неустанно совершенствует лидерство, работу команд и культуру бизнеса.

Что представляет собой бережливое предприятие?

Бережливое производство требует культуры, когда каждый в компании стремится к постоянному совершенствованию. Для того, чтобы производство стало «бережливым», производитель должен усвоить образ мышления, который даст возможность организовать поток единичных изделий, без сбоев, помех и остановок. Для этого Toyota, например, учитывает запросы потребителя и подает в производство лишь те детали, которые будут использованы немедлено.

"Все, чем мы занимаемся, — это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности"

(Ohno - Тайити ОHO, основатель Toyota Production System (TPS), 1988).

Оно считал, что с деталями и материалами, словно с людьми в длинной очереди, им не терпится дождаться своего часа. Если крупная партия лежит без движения и ждет, пока она понадобится, если накапливаются горы невыполненных заявок, если у конструкторов нет времени на испытание опытных образцов, такое ожидание превращается в большие потери. В результате внешний и внутренний потребители теряют терпение. Именно поэтому Toyota начинает с потребителя и задает вопрос: «Какую ценность мы должны создать с точки зрения потребителя?»

К созданию ценности в ходе любого процесса — будь то производство, маркетинг или процесс разработки — ведет только одно — материальная или информационная трансформация изделия, услуги или операции, которые позволяют получить продукт, нужный потребителю. В середине 90-х годов открытый в США центр по обучению методу Toyota провел девятимесячный проект по преобразованию производственной линии одной из крупнейших компаний этой страны, можно даже сказать мирового производителя. По окончанию проекта  показатели эффективности резко изменились:

1. на 46% сократилось время, затрачиваемое на изготовление изделия (с 12 до 6,5 часа);
2. на 83% снижено объем запасов незавершенного производства (с 9 до 1,5 часа);
3. на 91% снижено запасы готовой продукции (с 30 500 до 2890 единиц);
4. на 50% сокращено время сверхурочной работы (с 10 до 5 часов на человека в неделю);
5. на 83% повысилась производительность (с 2,4 до 4,5 изделия в человеко-час).

О чем это говорит?

Ответ всегда один: «Пределов для совершенствования нет». Но разве речь шла о медленном и постепенном совершенствовании? Нет. Это были коренные преобразования. Судя по состоянию этой производственной линии в начале проекта, становится ясно, что на самом деле компания находилась далеко не на мировом уровне.

Опыт обучения сотен компаний системе Toyota, свидетельствует о том, что они не в состоянии ее внедрить и создать бережливое производство. В чем же дело? Основные концепции и инструменты этой системы не новы. Но компании берут на вооружение лишь отдельные инструменты бережливого производства, не понимая, как работает система в целом. Обычно менеджмент использует несколько таких технических инструментов и, стараясь подойти к делу профессионально, создает техническую же систему. Но они не понимают, что на самом деле в основе лежит нечто совсем иное: принципы дао Toyota нуждаются в особой культуре, культуре непрерывного совершенствования. Система Тоyota остается для них чем.